olcay guler online ego center

Music 2.0

Napster’dan bu yana pazardaki gelişimi incelediğimizde illegal içerik paylaşımının gerilemediği, tam tersine tüm dünyada internet kullanıcıları arasında benimsenmiş bir davranış olduğunu görüyoruz. Atalarımızın taaa o zamanlardan interneti sezerek   “bedava sirke baldan tatlıdır” şeklinde gerçekleştirdiği önermenin ne kadar doğru olduğunu şimdilerde anlıyoruz. Dilerseniz önce rakamlara, ardından illegal ve legal modellere bakalım, sonra da alınmaya çalışılan önlemlere bir göz atalım…

Rakamlarla Dosya ve Korsan İçerik Paylaşımı

Dosya paylaşımı dünyadaki toplam internet trafiğinin %44 ile %79 arasında bir seviyeyi teşkil ediyor. Burada en düşük oran Amerika’dayken en yüksek oran ise Doğu Avrupa’da.

Göz önünde olan mp3, video, ebook gibi dosyaların paylaşımının haricinde BSA verilerine göre illegal yollardan yazılım indirimi ve kullanımı nedeniyle 2007 yılında 48 milyar dolarlık bir kayıp söz konusu.

Ekran Görüntüsü: Vuze; arama arayüzü

P2P altyapısı ile çalışan Vuze Netwok’te gün içerisinde 1,3 milyon kullanıcı dosya paylaşımında bulunuyor. SABIP’in verilerine göre gün başına kişiler arası 1 dosya paylaşımında her yıl 473 milyar, 5 dosya paylaşımında 2,4 milyar dosyanın paylaşılabileceği hesaplanıyor. Paylaşılan dosyaların iyimser rakamla 5 pound değerinde bir DVD, müzik CD’si ya da e-book olduğunu düşünecek olursak sadece bir paylaşım ağının yıllık 12 milyar poundluk bir içeriği ücretsiz olarak dağıttığını hesaplayabiliriz.

50 mb’lık bir bağlantı hızı ile 5 dakika içerisinde 200 adet mp3, üç dakika içerisinde bir Star Wars DVD’si, 10 dakikadan az bir sürede Charles Dickens’ın tüm eserlerinin dijital kopyaları indirilebiliyor.

IFPI’nin araştırmasına göre 2007 yılında İngiltere’de 890 milyon yasal olmayan müzik indirme işlemi gerçekleştirilirken, yasal indirme sayısı 140 milyon. Yani oran 1:6’ya geliyor.

Human Capital’in 2009 yılı araştırmasının sonuçlarına göre 15-24 yaş arası gençlerin %70’i internetten ücretsiz müzik indirdikleri için herhangi bir suçluluk hissetmiyorlar.

Dünyada dosya paylaşım yazılımlarının pazar payına baktığımızda aşağıdaki tablo ortaya çıkıyor. Bu istatistik sadece program sahipliğini gösteriyor. Kullanım oranına bakıldığında Torrent açık ara lider durumda.

Rapidshare dünyada en fazla ziyaret edilen 15. site, Megaupload 87. sırada. Rapidshare’de yaklaşık 160 milyon adet müzik CD’sinin paylaşıldığı tahmin ediliyor. 2008 Nisan verilerine göre ise Rapidshare’de toplam 5.4 petabyte dosya depolanıyor(du).

Evde ve hayatımızın diğer alanlarında kullanmaya başladığımız teknolojik ürünler de ücretsiz kültürünün yayılımına ivme kazandırıyorlar. Artık pek çok televizyon, medya oynatıcı ve settopbox IP bazlı servislerden yararlanacak arayüze sahip biçimde üretiliyor. Bazıları torrent gibi illegal içeriğe erişim sağlayan araçlarla geliyor. Pekçoğuna ise dışarıdan yazılım yükleme yoluyla illegal içeriklere de erişimin yolu açılabiliyor. Aynı şekilde mobil cihazlarımızda da bu tür yazılımlar çalıştırarak illegal paylaşımlar yapmak mümkün.

İçerik ve içerik haklarının kontrolü ile ilgili çalışmalar sürerken illegal paylaşım dünyası ise bu süreçten çok daha hızlı biçimde ilerliyor. En basit örneği ile insanlar Youtube’a upload edilmiş müzik parçalarını ya da video içerikleri çok basit araçlarla kendi bilgisayarlarına indirip yine çok basit araçlarla diledikleri formatlara çevirebiliyorlar (Ör: 11 parçadan oluşan bir albümü boş bir artalan ile swf olarak Youtube’a upload ediyorsunuz, insanlar gelip -Download Helper- gibi bir tool ile) bu swf dosyalarını lokallerine alıyorlar ve -Riva gibi- basit bir converter ile mp3’e çevirerek albümü edinebiliyorlar).

Premium İçerik ve Streaming Pazarı

Bugün streaming video içerikler de kullanıcılar tarafından paylaşılabiliyor. Google’da çok basit bir arama ile bunu yapabileceğiniz yollara ulaşıveriyorsunuz. Bir araştırma raporuna göre; Heroes dizisini haftada ortalama 10 milyon Amerikalı izlerken, sadece Torrent’te her bölümü ortalama 5 milyon indirme rakamına ulaşmış.

2009 yılında yeni bir rekora imza atarak 1.8 milyar pounda satılan İngiltere Premier Lig maçlarına ait yayın haklarının önümüzdeki dönemde eğer önlem alınmazsa dramatik şekilde düşeceği kaydediliyor. Zira son verlere göre İngiltere’de yaklaşık çeyrek milyon insan bu maçları illegal yollardan herhangi bir ücret ödemeksizin izleyebiliyor.

Ekran Görüntüsü: Justin.tv; Arsenal – Chelsea maçı.

Justin.tv Türkiye’de de hatrısayılır bir takipçi kitlesine sahip. Özellikle maç yayınlarının takibinde dilden dile dolaşan linkler ile popülaritesini artırmayı başardı. 2009 yılına kadar herhangi bir sınırlama olmaksızın Türkiye’ye yayın yapan Justin.tv, bu yıl kanal başına 1000 kişi sınırlaması getirdi. 1000 rakamının üzerine çıkıldığında premium üye olmanız gerekiyor. Ancak internet kullanıcıları her zaman olduğu gibi yine bir adım öne geçerek bunu hacklemenin bir yolunu da bulmuş durumdalar (sosyal bloglarda nasıl yapıldığı şekilli olarak anlatılıyor). Son olarak içerik sahiplerine Justin.tv içerisindeki kanalları kapama hakkı verildi; çözümün yeterli olup olmayacağını önümüzdeki günlerde hep birlikte göreceğiz.

Müzik Pazarındaki Uygulamalar

iTunes, 2009 yılında fiyat politikasını değiştirerek parça başına 59p, 79p ve 99p olarak üç farklı fiyatlama yapma yoluna gitti. Temel mantık şarkıların ne zaman yayınlandığı ve plak firması ile sözleşme şeklinde (Ör: Bir grubun 2000 yılında yayınlanan bir parçası 59p’den satılırken 2009 albümündeki parça için bu fiyat 99p olabiliyor).

Farklı çözüm arayışlarına bir örnek de yakın bir tarihte bir grubun ücretsiz içerik dağıtımı yapmasıyla gündeme geldi ve Radiohead “In Rainbows” isimli son albümünü aynı isimli siteden ücretsiz olarak yayınladı. Kullanıcılardan sadece grubun tur planları ve promosyonel aktivitelerin (anket vs.) aktarılacağı geçerli bir maili istendi. Buna rağmen bir ay içerisinde albüm torrentte 2.3 milyon kez indirildi. Net rakamlar olmasa da bu rakam Radiohead’in sitesinden indirilme sayısının oldukça üzerinde olarak tahmin ediliyor.

Grooveshark, farklı/yaratıcı ama bir o kadar basit ve kullanışlı arayüzü ile ve stream kalitesiyle öne çıkıyor. Site herhangi bir üyelik istemiyor. Sağ alandaki skyscrapper banner’ı yok etmek isterseniz bunun size maliyeti aylık 3 USD. Sitenin en önemli özelliği ise P2P beslenmesi ve satılan parça başına host eden kullanıcılarla gelir paylaşımı yapıyor olması. Bir parçayı indirme bedeli 99 sent; parça satıldığında 70 senti plak şirketi alıyor; kalan tutarın yarısı Grooveshark’a diğer yarısı ise parçayı host eden kullanıcının Grooveshark hesabına aktarılıyor. Grooveshark’ı diğer uygulamalardan ayıran bir diğer nokta ise dilediğiniz parçaya (gerçekten de çok nadir aradığınızı bulamamanız), dilediğiniz anda, dilediğiniz kadar erişme imkanınızın olması. Kullanıcıların kaliteli olmayan parçaları ihbar ettiği sistem sayesinde tertemiz bir müzik deneyimi yaşıyorsunuz.

Ekran Görüntüsü: Grooveshark ana sayfa

Pandora, Music Genome Project tarafından oluşturulmuş bir müzik tavsiye ve internet radyo servisi. Müzik dinlerken parçaları iTunes ve Amazon’dan sipariş edebiliyorsunuz. Reklam destekli Pandora medya player ile müzik dinlemek ücretsiz ancak aylık 40 saatlik bir dinleme kotanız bulunuyor. 40 saatin sonunda stream etmeye devam etmeniz için 0.99 USD ödemeniz gerekiyor.

Pandora One browser bağımsız, limitsiz ve kaliteli (192 kbps) müzik dinlemenin alternatifi olarak oluşuturulmuş. Aylık 35 USD karşılığı üyeler bu hizmetten faydalanabiliyorlar. Aşağıdaki şemada Pandora’nın BMA tarafından hazırlanmış iş modelini inceleyebilirsiniz.

Pandora aynı zamanda şu cihaz ve siteler üzerinde çalışıyor: Facebook, Palm Pre, iPhone, iPod Touch, Blackberry.

Pandora telif konusunda büyük maddi yükten kaçınmak için bazı yöntemler kullanıyor:

1. Kendisinin bir on-demand servis olmadığını benzer müziklerin önerilerek dinlendiği bir radyoya benzetebileceğini söylüyor ve bu konuda sürekli aynı sanatçı ve parçaların dinlemesini engellemek için çeşitli limitasyonları bulunuyor. Bir önceki parçayı dinleme ve tekrar dinleme seçenekleri bulunmuyor.
2. 2007 yılından beri yurtdışı IP adreslerinden erişimini blokluyor.

Türkçe de dahil 12 dil desteği ile hizmet veren Last.fm, sosyal müzik servisi kavramında devrim yaratan bir uygulama. Ücretsiz kullanım dışında aylık 3€ ‘ya üye olarak reklamsız, sınırsız müzik hizmetlerinden yararlanmak mümkün.

Ekran Görüntüsü: Last FM Türkiye Ana Sayfa

Spotify 15 milyon şarkıyı barındıran bir müzik paylaşım sitesi. 2008’de yayına başladığı ilk ay 1 milyon kullanıcıya ulaşmış. İş modelini reklamlı ve premium üyelik üzerine kurmuş durumda. Kullanıcılar spotify arayüzünde reklamları izleyerek ücretsiz olarak servisten yararlanabildikleri gibi günlük 0.99 ya da aylık 9.99 fiyat ile reklamları görmeden ve kaliteli (320kbps) müzik servisini kullanabiliyorlar.

Ekran Görüntüsü: Spotify arayüzü

Bir Real markası olan Rhapsody, Unlimited servisi ile aylık 12.99 USD karşılığı tüm içeriğinine her yerden erişim imkanı sağlıyor. Üstelik ilk 14 gün deneme süresince ücret almıyor.

Ekran Görüntüsü: Rhapsody Unlimited üye ol ekranı

En bilinen sosyal müzik ağlarından biri olan IMEEM, insanların playlistlerini birbirleri ile pek çok sosyal networkte paylaşmalarını ve etkileşim içerisinde olmalarını sağlıyor. Ücretli bir üyelik sisteminin olmadığı serviste premium dijital müzik ürünlerin promosyonlu satışları gerçekleştiriliyor. Örneğin aşağıdaki ekran görüntüsünde son dönemde “49 albums for 4.99” kampanyası öne çıkarılmış durumda.

Ekran Görüntüsü: IMEEM ana sayfa

Ve Türkiye…  1M 4GB limitli paket kullanıcıları ücretsiz olarak TTNet Müzik standart üyeliğe sahipler. Bu kullanıcılar her ay 10 adet yerli ve 10 adet yabancı repertuara ait şarkıyı bilgisayarlarına indirebiliyorlar.

Ayda 3 TL ödendiği durumda ise TTNet Müzik Gold Üye olabiliyorsunuz ve her ay 300 adet yerli ve 150 adet yabancı repertuara ait şarkıyı indirebiliyor, indirilen şarkıları taşınabilir müzikçalarlara aktarabiliyor ve bu şarkılardan 150 tanesini CD’ye yazabiliyorsunuz.

Ekran Görüntüsü: TTNetMüzik Stream

TTNet’in müzik servisi dışında eğlence servisleri arasında TTNet Video ve TTNet Oyun siteleri de bulunuyor. Oyun sitesinde online oynanabilen ve indirilerek oynanabilen oyun kategorileri mevcut. Standart üyeler online oyunların büyük bölümüne erişebilirken, sadece belirli oyunları indirme hakkına sahip oluyorlar. Daha fazlası için Gold ve Platin üye seçenekleri mevcut.

Yukarıdaki örneklere benzer pek çok başarılı uygulama ve yeni geliştirilmekte olan proje bulunuyor. Örnek verecek olursak:

-         Gogoyoko

-         Playlist.com

-         Songza

-         Skreemr

Kullanıcı Profillerine Göre İş Modelleri

1. Sosyal Müzik Paylaşımı: Last FM örneğindeki gibi insanların kendi playlistlerini oluşturabildikleri, bu playlistleri arkadaşları ile paylaşabildikleri, müzikal zevk karşılaştırması yapabildikleri, farklı cihaz ve programlar aracılığı ile dinledikleri parçaların istatistiklerini toplayabildikleri, Facebook ve diğer sosyal ağlarla ilişkilendirebildikleri, çoğu fonksiyonu ücretsiz yapılardan oluşuyor.

2. Streaming Müzik: Grooveshark örneğindeki gibi son derece basit bir mantıkta insanların dinlemek istedikleri parçalara en hızlı şekilde erişimini sağlayacak yapılardan oluşuyor.

3. Pay Per Download: iTunes, IMEEM, Spotify ve TTNet Müzik örneklerindeki gibi parçaların ve albümlerin dijital versiyonlarının ve zaman zaman da bundle albümlerle promosyonlu satışların yapıldığı yapılardan oluşuyor.

4. Depola/Paylaş: Rapidshare, Megaupload, Mediafire örneklerinde olduğu gibi kullanıcıların birbirleri ile dosya paylaşabilecekleri bireysel depolama alanlarının kullanımını teşvik eden yapılardan oluşuyor. Diğer yandan P2P altyapısı ile çalışan Grooveshark gibi siteler için de kullanıcının depolama ve paylaşım aracı olarak kullanıldığı örnekleri görmek mümkün.

Farklı siteler yukarıdaki temel yapılar çerçevesinde, çeşitli varyasyonlar deneyerek hizmet veriyorlar.

Alınmaya Çalışılan Önlemler

Günümüzde pek çok firma haklarına sahip olduğu içerikleri illegal paylaşımdan uzaklaştırmak için çeşitli teknolojik ve yasal yolları deniyor. Bazı firmalar (örneğin Youtube ve son dönemde Justintv) hazırladıkları toollar aracılığı ile sistemlerindeki içeriklerin hak sahipleri tarafından temizlenebilmesine yardımcı oluyor. Ancak, işin doğası gereği, bir içerik silindiğinde başka kullanıcılar tarafından yerine birkaç tane birden konuluyor ve/veya bir site temizlendiğinde bu kez içerikleriniz farklı sitelerde ortaya çıkmaya başlıyor.

Napster’dan bu yana pazardaki gelişimi incelediğimizde illegal içerik paylaşımının gerilemediği, tam tersine tüm dünyada internet kullanıcıları arasında benimsenmiş bir davranış olduğunu görüyoruz. İçeriklerin illegal paylaşımını önleme amaçlı olarak firmaların ve internet otoritelerinin iki ayrı görüş etrafında çeşitli fikirleri ve uygulamakta olduğu yöntemler bulunuyor.  Ancak henüz hiçbiri illegal yöntemlerle gerçekleştirilmekte olan paylaşım için yeterli bir çözüm oluşturamıyor.

Karşıt önlemler:

• ISP’lerin kullanıcıların online davranışlarını daha detaylı incelemeleri, illegal kullanım durumunda bu kullanıcılara ait hesapların kapatılması.
• İllegal paylaşım sitelerine özel trace edilebilir dosyaların direkt olarak firmalar tarafından hazırlanması; bu yolla illegal paylaşım yapanların tespit edilmesi. Ya da bozuk/zararlı dosyaların yüklenerek kullanıcıların indirdikleri illegal dosyalardan yarardan çok zarar görmelerinin sağlanması.
• Arama motorlarının illegal yayınları track etmesinin engellenmesi; kullanıcıların bu yayınlara erişiminin zorlaştırılması (ör: Google, Rapidshare ve benzeri sitelerdeki içerikleri semantik olarak track etmeyi ya da public olarak yayınlamayı bıraktı).
• Yasal yaptırımlar (para ve hapis cezaları) ile yayılımı teşvik eden site ve yazılımları caydırma (ancak burada ülkeler arası bir konsensüs olması gerekiyor).

Uyum önlemleri:

• Ücretsiz preview, demo ve benzeri promosyonlarla kullanıcıların legale özendirilmesi
• Reklam ve sponsorluk bazlı olarak ürünlerin ücretsiz paylaşımının gerçekleştirileceği yeni iş modelleri geliştirmek

Bu yöntemler dışında farklı modeller de gündeme getiriliyor. Örneğin Serdar Kuzuloğlu’nun “Paylaşım Vergisi” bunlara bir örnek. Naçizane bir öneriyi de parametre hesaplarını tamamlayabilirsem önümüzdeki günlerde yayınlamayı planlıyorum. İşin özüne bakacak olursak; yaygın görüş “akıntıya karşı durmanın faydasız olacağı” şeklinde.

Bu kadar müzikten bahsetmişken… Grooveshark’ın WP eklentisi ile Muse’den Uprising gelsin

İnovasyon İçin Kelebek Stratejisi! (1)

Bugünlerde pek çok ekonomi ve çoğu firma durgunluktan kurtuluşu gerek çeşitli bildik, gerekse teorik ve vaatleri birbirinin çok benzeri stratejilerde arıyor. Basitçe; serbest piyasa ekonomisinin hakim olduğu sektörlerde fiyat rekabetin akıbetini belirleyen temel faktör olurken, nispeten daha sakin sularda tüketicinin temel beklentilerinin üzerine katma değer üreterek sadakat sağlama girişimleri hakim. Her iki ekonominin en marjinal ucunda da olsanız, ortalarda bir yerde de yer alsanız ortak beklenti ise yenilik ya da orijinalinden türetilmiş haliyle “inovasyon”.  Bakkalı, kuruyemişçisi, kahvecisi, televizyon üreticisi, habercisi, bankacısı, kısacası hemen herkes sihirli değneğin dokunuşu ile çıkıverecek o mucizevi yeniliğin peşinde.  Ben bunu kendini tırtıl sanan ve zamanla kelebeğe dönüşeceğini düşünen bir hayalgücü olarak görüyorum. Ancak tırtıl bile olsanız fütursuzca sömürdüğümüz tabiatın bu ironiyi kaldırıp sizi kelebeğe dönüştüreceğini beklemek oldukça büyük bir iyimserlik olacaktır.

Prof. Dr. Çağlar Güven, 26 Temmuz tarihli Radikal 2’deki yazısında durumu şu şekilde özetliyor: “Kapitalizmi bilmesek de pazar ekonomisinin sonu geldi. Piyasa amentüsünü kabul eden herkes artık şapkasını önüne koyup düşünmek zorunda. Kapitalistlerin ne yapacakları açık: Sermaye birikiminde ilk amaç rekabeti ortadan kaldırmak, tekelci kâr hadlerine ulaşmaktır”. İddialı bir kehanet mi dersiniz? Bence asıl iddialı kehanet, komünist blokun çökmesinden sonra Francis Fukuyama’nın evrensel sosyalist sistemin öldüğünü ve kapitalist sistemin tek süper güç olan ABD tarafından dünyayı tek başına kontrol altına aldığını söylemesiydi. Hatta Fukuyama bununla da kalmayıp kinayeli bir biçimde “tarihin sonu”nu ilan etmişti. Tabii biz o sıralarda Türkiye’de kendi yapay gündemlerimizle meşguldük ve henüz kendimizi bir tırtıl olarak hayal etmekten çok uzak bir dünyadaydık. Peki, kriz gelmeden üç yıl önce global kriz yaklaşıyor diyen ve sonradan “ekonomi kahini” ilan edilen Nouriel Roubini’nin ismi o dönem hangi medyamızda, ne kadar yer bulmuştu? Derken dünyanın tekerleği patladı ve herkes bir yana savrulmaya başladı. “Biz çok gördük, bize dokunmaz, teğet geçer, hissederiz ama uzun sürmez…” derken Forbes verilerine göre Türkiye’nin en büyük 100 zenginin toplam 111 milyar ABD doları eden varlığı 2008 sonunda 56 milyara gerilemişti. İşte, 2009’dan beri bu kayıp 55 milyar dolar için tabiat destekli “Kelebek Stratejileri” yaratmaya çalışmamıza giden yolun kısa tarihçesi bu.

Amin Maalouf’un “Çivisi Çıkmış Dünya”sında insanlığa melankolik bir iyimserlikle bakması, karamsarlığıma bir parça merhem olsa da gerçekte patlak tekerlekle patinaj yapan tırtıllarla dolu bir dünyayı izlemek zihnimdeki karaltıyı her geçen gün büyütmeye devam ediyor. Bu yetmezmiş gibi bir de son dönemde “Alın, verin, ekonomiye can verin” reklamları arada es vermek için izlediğim herşeyin arasına kabus gibi eklendi. Oysa tam da herşeyi halletmiş üç geyle nasıl iletişim kuracağımızı, hayatımızdaki yeni şeyleri ve merak ettiklerimizi keşfetmeye başlamıştık (!).

Bu kısa reklam arasından sonra kelebek stratejimize geri dönelim. Şirket sahiplerinin ve yöneticilerin beklentileri çok net, ancak denklem kuantum teorisi kadar karışık. Çoğu denklemi oluştururken kullanılan veriler de ya eksik ya da yanlış/yanıltıcı. Kullanılan yöntemler ise daha yazımın başlangıcında bahsettiklerim gibi geçerliliğini çoktan yitirmiş ya da en iyi ihtimalle duruma uygunluğu son derece tartışılır stratejiler. Sihirli formülü elde etmek için ya denklemde çeşitli iyileştirmeler ve sadeleştirmeler yapılması gerekiyor ya da gökten zembille inmesi. Strategy+Business’ın son sayısındaki bir makale inovasyon için önce yeniliğe zemin hazırlayan bir çalışma ortamı ve kültürün yaratılması gerekliliğini anlatıyor. Google gibi firmalar pek çoğumuzun bildiği üzere en azından merkez ofislerinde bunu (kimine göre dozunu abartsalar da) gerçekleştirmeye çalışan bir vizyona sahipler. İnovasyonu kişilerden bekliyorsanız, bunu sekizle beş arasında nefes alınması güç kravatları ile beklemeyin diyor makale özetle. Aynı makaleye konu olan bir araştırma sonucunda ise Google gibi yenilikçi firmaların dışında kalan çalışanların 2008 yılında işverenlere olan güven endekslerine çok büyük bir düşüş söz konusu; kriz döneminden önce her yüz çalışandan 79’u işverenine güvenirken krizden sonra bu rakam yüzde 22. Diğer bir deyişle inovasyon beklediğiniz beş kişiden dördü size güvenmiyor.

– Yazının devamı, çok yakında…

Tasarım – İçerik Çıkmazı

Tasarım ve içerik arasındaki uçuruma nasıl köprü kurabiliriz?

Web tasarımcıları ve bilgi mimarları olarak interaktif deneyimleri tasarlarken çoğu zaman içeriğe derinlemesine bakmayız. İçerik derken sadece metin tabanlı öğeler (başlık, gövde metin ve hata mesajları gibi) değil; interaktif deneyimin bütününü oluşturan görsel, grafik, video ve ses öğeleri de buna dahil.

Elbette nasıl bir içeriğe sahip olduğumuz hakkında bir fikrimiz var ve çalışmamızın pek çok aşamasında bunun nasıl sergileneceğini hayal etmeye çalışıyoruz. Fakat yaratmaya çalıştığımız tasarım öğeleri, oluşturmayı düşündüğümüz kullanıcı deneyiminin sadece bir bölümünü temsil ediyor. Zaman zaman önemini küçümsesek ve kendimizi soyutlasak da içerik, tasarım şablonumuzun tam ortasında yer almaktadır ve genellikle başarı için nihai erk sahibidir. İçerik geliştirmeyi tasarımla ilgili çalışmalarımızdan ne kadar soyutlarsak başarısızlık için o kadar büyük risk alıyoruz demektir.

Problemin Tanımlanması: İç(eriğ)imizdeki Boşluk

Müşterinin onayladığı taslaklar ve görsel çalışmalarla üretimdeki ürün arasında çoğunlukla rahatsız edici bir fark oluşur. Tasarımı çalışırken yer tutucu sahte içeriklerle (lorem ipsum tarzı geçici metin bloklarıyla) doldurulan alanların ne kadar da parlak ve kusursuz piksellerde görüneceğini hayal etmişsinizdir. Üretimde ise o alanlara gerçek içerik gelir. O anda görünen köy için gerçekten bir klavuz lazımdır; zira hayal ettiğiniz görsel etkileşim kesinlikle bu değildir. Metin, başlıklar, etiketler karışmıştır; kimi çok uzun, kimi kısa ya da tamamen alakasız biçimdedir.

Ne oldu?

İçerik geliştirme işlemi tasarımdan bağımsız biçimde ve tasarım değerlendirme süreçlerinden soyutlanarak gerçekleştirildi. CMS’e giriş yapılıp gerçek içerik görüldüğündeyse iş işten geçmişti.

Örnekle anlatmak gerekirse aşağıdakine benzer bir görüntü ortaya çıkar. Sol tarafta prodüksiyon ekibine teslim edilen onaylanmış tasarımı, sağ tarafta aynı sayfanın gerçek içerikle birlikte fonksiyonel test ortamına çıkmış halini görüyorsunuz. Gerçek içerikle birlikte gözle görülür bir deneyim bozulması yaşanıyor. Bilginin taranması daha zor, harekete geçirmek istediğimiz nokta aşağıya kaymış ve kullanıcıya sunduğumuz seçenekler çok daha silik düzeyde.

Bu örnek bir web sitesinin sadece ufak bir parçasını temsil etse de buradaki etkileşim problemin sayfaların büyük bölümünde kendini göstermesine neden olacaktır. Küçük bir sorun gibi görünüp etkileşimin tümüne sıçrayarak büyük bir problem haline gelen bu durumdan nasıl bir ders çıkamalıyız?

Nedenleri Bulmak

İçerikle ilgili bu uçurumlar, kurumsal prosedürlerle ve kültürle ilgilidir. Prosedür, kurumun bir web ürünü tasarlar ve geliştirirken takip ettiği gözle görülür süreçlerdir. Bu süreçler çoğunlukla kurumun değerlerinden ve kültüründen etkilenir. İçerik uçurumlarının oluşmasına neden olan dört yaygın durum vardır:

1. Hatalı Süreç Yönetimi

Şüphesiz günümüzde web tasarım ve geliştirme süreçlerinde pek çok farklı yöntem kullanılmaktadır. Ancak çoğu kez kurumlar ya geleneksel şelale yönetmini ya da Agile’yi tercih ederler. Teoride her iki model de süprizleri eleyecek ve en aza indirecek yapısal işleyişe sahiptir (içerik boşlukları da dahil), fakat pratikte farklı yollarla da olsa her ikisi de sorunun kötüleşmesine neden olmaktadır. Kalıplaşmış şelale süreçleri işleri ve bunlarla bağlantılı görevleri bölmeye çalıştığı için başarısız olur. Tasarımcılar tasarımlarını genellikle kendilerini içerik kavrama ve geliştirmeden soyutlanmış biçimde yaparlar. Agile süreçleri de başarısız olur; çünkü tipik olarak geliştirici (developer) merkezlidirler ve içerik geliştirmeden çok kod üretimi hızında ilerlerler. Site muhtemelen tasarımı ve içeriği tamamlanmadan önce kodlanmıştır bile…

2. Başroldeki İçerik Tasarım(cı)dır

Tasarım projelerinin değerini yansıtan en önemli bölüm işin önyüz tasarımı ve stratejisidir. Zira büyük fikirlerin üretildiği ve keşfedildiği yer bu bölümdür. Peki bu ilk çözümleme aşamasında, tasarım sürecimize doğru kişiler mi dahil olmaktadır? İddia ediyorum ki iletişim ve mesajlaşma taslaklarını oluştururken bile çok nadiren içerik ortaklarımızı bu sürece dahil ederiz. Oysa burası içerik uzmanlarının oyun alanıdır. İletişim, yazım, ikna ve ifade konularında uzmanlaşmış bu kişilerin sürece doğrudan  katılımları büyük fayda sağlayacaktır. Tasarımcı olarak halihazırda bu vasıflara sahip olduğumuzu iddia edebiliriz, ancak tasarımlarımızda kullandığımız sahte içeriklere ne kadar güvenebiliriz?

Tam bu noktada klasik reklamcılıktan öğrenebileceğimiz pek çok şey var. Reklamcılıkta yaratım sürecini genellikle reklam yazarları yönlendirir. Zira her birinin iletişim ve ikna kabiliyetleri eşsizdir. İşte bugün; ürünü farklılaştırabilmek için kullanılabilirliğin zaten zorunlu olduğu, bununla birlikte ikna ve mesaj verme yeteneğine gereksinim duyduğumuz bir noktadayız. Bazı öncü firmalar bu değişimi kabul etmeye, bu konuda çeşitli araçlar ve yeni bakış açıları geliştirmeye başlamış durumdalar.

3. Tasarım objelerinde nadiren gerçek içerikler bulunur

“Lorem ipsum” ve yer tutucu betimlemeler bir gereksinimdir. Web deneyimi için tam kapsamlı bir şablon hazırlarken ve esnek bir tasarım sistemi yaratmaya çalışırken konseptlerden ve bağlantılardan başlayıp, ilk olarak doğru modelleri ve yapıları kurmak mantıklıdır. Ancak sayfa seviyesinde bu konseptleri ne kadar çok çizmeye çalışırsak, yaratmak istediğimiz içerik ve toplamda vermek istediğimiz mesajla ilgili olarak kendimizden o kadar çok kaygı duymamız gerekir. Yer tutucu metin ve grafiklere aşırı şekilde güvenerek gerçeklik düzeyiyle sorunlu bir bağ kurmaya başlarız. Sürecin bu noktasında gerçek içerik hesaba katılmalı ve tasarım çıktıları bu içeriklerle bağ kurmalıdır.

Görsel stiller, hiyerarşi ve toplamda görsel dil bu aşamada hayati bir öneme sahiptir. Tasarımın başarısı için olmazsa olmaz; bu öğeleri destekleyecek etkili içeriktir. İçerik görsel dilimizle birlikte uyum içinde çalışırsa insanlar yarattığınız evrende rahatça hareket eder ve bilgiye kolayca ulaşırlar. Bu aşamada birlikte kullanılabilecek ne kadar çok tasarım ve içerik öğesi keşfedilir ve nihai hali verilirse, site hayata geçerken o kadar az problemle karşılaşılır.

4. İçeriğe biçilen değer(sizlik)

Bütüne bakıldığında, genel algı içerik ekiplerinin üretim işçileri olduğu ve bu nedenle yaratıcı olmadıkları yönündedir ve tipik olarak aşırı şekilde üretim/yayınlama ile ilgili konulara odaklanırlar. Bunlara ilave olarak bu bireylerin sürece çok geç dahil edilmeleri, tasarımla ilgili alınmış önemli kararlara adapte olmalarının ve şipşak çalışmalarının beklenmesi olumsuz yan etkilerin doğmasına neden olur. Pek çok örnekte sahip oldukları tek bilgi, bir sürü “lorem ipsum” ve yer tutucu içerik alanının varlığıdır.

Tasarımcılar bu problemlere yönelik ne yapabilir?

Tasarım camiası olarak ilk yapabileceğimiz iş sorunu tanımlamak ve çözümü amaçlamaktır. Eğer içerik başarısız olursa, tasarımımız da başarısız olacaktır. Projelerdeki bu tür riskleri azaltmak için bazı taktikler bulunmaktadır.

1. Spesifik içeriğe ihtiyacınızın olup olmadığını yeniden değerlendirin

Bu tanıtım yazısına gerçekten gerek var mı? Peki bu thumbnail görsellere? Bu öğeler tasarımınızdaki amaçlarına gerçekten hizmet ediyorlar mı? Kullandığımız pek çok tasarım bileşeni tasarımın amacına ya da kullanıcıların bir işlemi gerçekleştirme yeteneğine herhangi bir katkıda bulunmaz. Bunları tasarımınızdan tamamen temizleyin. Ürünü ne kadar somutlaştırırsanız o kadar az yorumlama problemi (ve daha kötüsü yanlış yorumlama) ile oluşur ve nihai ürün aşamasına gelindiğinde o kadar az süprizle karşılaşırsınız.

2. Bilgiyi grafiksel ve görsel olarak çözümlemeyi deneyin

Tasarımlarınızdan bir adım geriye çekilin ve hangi bilginin görsel çözümleme ya da grafikle daha etkili biçimde sunulabileceğini düşünün. Bırakın, kullanıcıların “göz atma” davranışı sizin için avantaja dönüşsün. Metindense görsellikle neyi daha iyi anlatabiliriz? Bu yaklaşımı tüm tasarım modelimize nasıl uygulayabiliriz? Bu ekstra adım, kullanıcı deneyimini artırmanızı ve daha düzgün hale getirmenizi sağlayacaktır. Eğer bu konuda kendinizi yeterli hissetmiyorsanız fikirlerinizi görsel tasarımcılar ve sanat yönetmenleri ile paylaşın. İşinizi bu şekilde gözden geçirmek, tasarımınızı çarpıcı biçimde geliştirecektir. Artı, bu süreçte farklı perspektifleri görmek, tasarım problemini çözmek için daha fazla bilgi sahibi olmanızı sağlayacaktır.

3. Yazın

İşin başından itibaren bir metin yazarı ya da içerik uzmanı ile çalışma şansınız yoksa, taslak içerik yazımına ya da gerçekçi betimlemeler çizmeye bir miktar zaman ayırın ve bunları tasarım öğelerinin içine yerleştirin. Amaç mükemmel olması değil; belli bir içerik öğesinin ya da bileşeninin geri planındaki amacın ne olduğunun müşteri ve diğer partiler tarafından algılanabilmesi. Gerçek içerikler, başlıklar, metinler, açıklamalar ve görseller yaratarak tasarıma hayat verin ve hem müşterinizin hem de diğer partilerin bu bölümlerle ilgili görüş bildirmelerini sağlayın.

4. İçerikçilerle (gerçek) işbirliği kurun

Tıpkı bizim developerlardan işbirliği beklediğimiz gibi metin yazarları, stratejistler ve içerik üretimle ilgili diğer kişiler de bizden işbirliği bekler. İçerik ekipleri ve metin yazarları nihai içeriğin yaratılması için çoğu zaman marka, pazarlama ya da üretim ekipleri ile birlikte çalışırlar. Bu ekiplerin amaçlarını ve neyi başarmak istediklerini oldukça iyi anlama fırsatı bulurlar. Bu süreçte sizin de yer almanızdan ziyade, tüm bu ekiplerle ile yolun başında, bir araya gelerek vizyonlarınızı paylaşmalı, bilgi almalı ve mesajın ne olması gerektiğini yardımlaşarak çözümlemelisiniz. İçerik ekibi ile dostluklar kurun. Unutmayın, sadece onların yazıyla ilgili hünerleri; marka iletişimi, mesaj verme ve ikna yetenekleri tasarımımıza değer kazandırabilir.

5. Taslaklarınızı gerçek içerikle paketleyin

İster bir tasarım bölümü isterse tam bir prototip olsun, içeriğin yaratılması ve onayından sorumlu kişinin tasarımcı ile ve protipe son şeklini verecek ekip ile birlikte çalışması ve çıktıları bir paket halinde alması çok önemlidir. İçeriği olmayan bir web deneyimini ya da tasarıma yansıtılmamış bir içeriği tümüyle değerlendirmek imkansızdır. Marka ve ürün ekipleri içeriğin yaratacağı etkileşime ve sağlayacağı katkıya odaklanırlar ve biz “işbirliği” süreci başladığında tasarımımızın darmadağın olmasını istemeyiz. İçerik için belirli sorumluluklar oluşturun ve tasarım için uymanız gereken zamanda içerik ekibinin bu sorumluluğu yerine getirmesini talep edin.

Günümüzde tasarım ile içeriğin birlikte çalışabilmesini sağlayan pek çok araç ve yazılım geliştiriliyor. Örneğin Adobe InCopy ve Adobe InDesign iç içe çalışabiliyor. Diğer standart web tasarımı yazılımı ve araçlarının Photoshop ile entegre biçimde çalışacağı günleri görmemiz ise sadece zaman meselesi.

Sonuç

İçerik boşluklarının tasarımınız için bir problem olup olmadığını değerlendirmek size kalmış. Geniş kapsamlı web siteleri ve online ticaret ürünleri için bunun daha geçerli bir problem olacağı ise oldukça aşikar. İster devasal projeler olsun isterse sosyal siteler, küçük çaplı pazarlama siteleri ya da mikro siteler, yukarıda çözümlmeye çalıştığımız aynı temel anlayışı kullanmanız mümkündür. Buradaki temel kriter; tasarladığınız web sitesi ya da uygulamanın büyüklüğü ve kapsamına göre sorunun ne kadar hassas olabileceğini öngörmenizdir.

İster küçük ister büyük ölçekli olsun, çoğu kurum için problem aynıdır. Çözüm için ise tasarım güruhu olarak bizler:

1. İçerikle ilgili düşünce tarzımızı değiştirme

2. Kendi süreçlerimize başka rolleri dahil etme

3. Müşterilerle ve diğer ekiplerle iletişim kurma biçimizi değiştirme gücünü elimizde bulunduruyoruz.

İşbirliği için didindiğimiz developerların bizi engellemesinden feyz alarak içerik sağlayan dostlarımıza kapılarımızı sonuna kadar açmalı ve müşterilerimiz için birlikte çok daha iyi deneyimler yaratmalıyız.

Bu yazı Boxesandarrows’daki  The Content Conundrum makalesinin Türkçe uyarlamasıdır.

Teknolojinin Yeni Yönü: Ortaklaşa Rekabet

Oturma ya da çalışma odası olarak nitelendirdiğimiz evlerimizdeki kendimize özel yalıtılmış alanlarımız artık teknoloji odası halini aldı. Çıkmaz sokaklı labirentleri andıran bu alanlarda pek çoğumuzun derdi bu patikaları en uygun şekilde birleştirip, gitmek istediğimiz her yere tek noktadan ulaşacağımız bir otoban yaratmak. Bunun farkına varan firmalar da artık tek başlarına ölmektense birlikte yaşayacakları bir ekosistem oluşturmaya çalışıyorlar.

Bugün “en iyiyi yapma” stratejisi yerini en uygun satın alma tercihleri sağlamaya bırakıyor. Yani tüketicilere kullanım ve kontrol sınırı koyarak “budur” deyip kendi markanızın satılmasını beklemek artık pek mümkün olmayacak. Günümüz pazarında bu yeni tüketici davranışına adapte olmak isteyen firmalar ise rakipleri ile bile olası işbirliklerine ihtiyaç duyacaklar. Şimdi tüketicilerin ihtiyacı olan; daha fazla seçenek, fırsat ve kontrol.

Bilgi patlamasıyla evrilen düşünce yapımız şeffaf markalara yönelmemize neden oluyor. İzolasyon çağı çoktan bitti; internet sayesinde insanlar markaların ve firmaların gölgesindeki tüm detayların farkındalar. Artık kimse bir ürünle ilgili kullanım kısıtlamasına kayıtsız kalmıyor; bunun ardındaki nedeni araştıryor. Eğer yanıt firmanın salt çıkarı ile ilgiliyse, müşterinin tepkisi elbette hiç de gülümseyen bir yüz olmuyor.

Bazı yenilikçi firmalar tüketicilerin daha fazla kullanım ve kontrol ihtiyaçlarını çeşitli işbirlikleri ile karşılamaya başladılar. Mantık: “birlikte yaşamak, tek başına ölmekten iyidir”. Gerçekten de tüketiciler tarafından bakıldığında bu firmaların salt karlılık peşinde olmadıkları, müşterilerine ve yaşam tarzlarına değer verdikleri algısı oluşuyor.

Medya, eğlence ve teknoloji markalarından bir iki örnek vererek incelememize daha somut şekilde devam edelim:

Kutu Kardeşliği: Birbirine rakip iki dev, hem Netflix hem de Blockbuster, TiVo kutularında içeriklerinin bulunmasına büyük önem veriyorlar. Çünkü hiçbir TiVo kullanıcısına ulaşamamaktansa, bir kısmına bile ulaşabilmeleri iyi bir şey. Her iki içerik sağlayıcısının tek bir kutuda olmasıyla müşteriler kendi ihtiyaçlarına en uygun servisi seçme şansına sahip oluyor ve böylece her iki firma da yeni üyeler kazanıyor.

Kitaba En Uygun İşbirliği: Kullanıcılar başlangıçta büyük bir devrim olarak gördükleri Kindle’ı zaman geçtikçe sorgulamaya ve Amazon’un eBooklarını neden başka yerlerde de okuyamadıklarını sormaya başladılar. Amazon 2009’da iPhone uygulamasını duyurarak tüketicilerin bu ihtiyacına cevap verdi ve Kindle için sipariş edilen kitapların iPhone’dan da okunabilmesini sağladı. Elbette kullanıcıların kitap okumak için ayrıca pahalı bir cihaza ihtiyaç duymayacak olmaları Kindle’ın satışlarını azaltacaktı ancak insanlar artık daha fazla ve tercih ettikleri biçimde kitap okuyabiliyorlardı. Amazon kitap satışlarını artırdı, müşteriler memnun oldu. Kısacası herkes kazandı.

Hatalı Flört: Ortaklaşa rekabette kazanan markaların yanında bazı fiyaskolar da yok değil. Online media aggrigator uygulaması Boxee CES 2009’da Hulu da dahil olmak üzere birçok yüksek profilli tanıdık kaynaktan içerik taşıyarak ortalığı epeyce karştırdı. Ancak lansmanın hemen ardından TV networkleri bu işbirliğinden pek memnun kalmamış olmalılar ki içerik erişimlerini iptal ettiler. Böylece herkes kaybetti; Boxee’nin büyümesi yavaşladı, TV networkleri daha geniş bir kitle tarafından izlenme şansını yitirdi, tüketiciler de bu içeriklere erişim sağlayamadı.

Bu tarz yeni birlikteliklere diğer sektörlerde de rastlamak mümkün. Kraft ve Nestle’nin son “Atıştırma Kardeşliği” kampanyası “Why Snackrifice?” bunun en güzel örneklerinden biri. Kraft’ın Chips Ahoy’u ile Nestle’nin Capri Sun’ını bir doların altında bir araya getireren iki firma, tüketiciler için hem ekonomik ve leziz bir atıştırmalık kombinasyon yaratmış durumda. Başka bir örnek LOFT (Ann Taylor) ile Tide (P&G). Bu iki marka her ne kadar birbirine rakip gibi görünmese de aslında ikisinin birbiri ile çarpışan noktaları var; biri tüketicilerin yeni giysiler almasını isterken, diğeri dolaplarındaki giysilerin uzun süre kullanılabilir olmasını amaçlıyor. İlk kez bir giyim firması ile deterjan firması böyle bir uyuşmazlığı bir kenara bırakacak bir işbirliğine gidiyorlar ve müşteriler Loft’tan alınan her ürün için Tide’dan numune ürün ve indirim kuponu şansı yakalıyorlar.

Tüketicilere işbirliğinin kendileri için değerli olduğunu hissettirecek dört madde bulunuyor:

Kolaylık: Markalar, cihaz, ortam ve platform bağımsız; neyi, nasıl ve ne zaman isterlerse istesinler tüketiciler için ürünlerini daha kolay ulaşılır hale getiriyorlar. Çünkü içerik ve bilginin olabildiğince kolay erişilebilir olması müşterilerin mutlu biçimde size gelmeye devam etmesini sağlıyor.

Kullanışlılık: İşlev-özel cihazlar ve uygulamalar artık iş yapmıyor. İnsanlar, tüketicisinin ihtiyaçlarını baş tacı yapan; herşeyi bir arada (içerik, bilgi, yenilik, deneyim), basit, esnek ve pratik hareketle gerçekleştirebilen markaları araştırıyorlar.

Bağlılık: İnsanlar yer ve zaman bağımsız içerik sağlayan (ör: Sky Anytime) ya da gerçekten yenilik yaratan (ör: iPhone) markalara güçlü bir bağlılık hissediyorlar. Başka bir firma ile müşterilerinin ihtiyaçlarını ilk sıraya koyarak işbirliği yapan firmaları ise hayat boyu kendilerine eş olarak seçiyorlar.

Kontrol: Resesyonun U, V ya da W olmasından bağımsız bir şekilde kullanıcılar markaların koyduğu kısıtlar ile mücadele etmenin bir yolunu buluyorlar. Neye ihtiyaçları olduğunu ve neye “gerçekten” ihtiyaçları olduğunu tekrar değerlendiriyorlar. Kontrol, anlayış, kullanışlılık, basitlik ve elbette ekonomik fiyat seviyesi kullanıcıların dizginleri eline almayı en sevdiği noktalar olarak karşımıza çıkıyor.

–

Bu makale, üzerinde bulunduğunuz satıra tıkladığınızda yönlendirileceğiniz linkteki yazının Türkçe  uyarlamasıdır.

Küreselleşmenin Kısa Tarihi

Dünyanın giderek küçüldüğü fikri aslında pek yeni bir şey değil. Aslında, zamanı ve mesafeyi kavrayışımız, seyir sistemleri ve gemi yapımı ile ilgili gelişmelerin keşif çağını başlatmasıyla ve Avrupalılar’ın dünyadaki insanlarla temas kurmasıyla yüzyıllardır kısalıyor. Denizle ilgili keşiflerin ticaret ve fetih çağına yön vermesiyle, Avrupalı güçler ücra topraklarda imparatorluklarına ait yerleşim alanları oluşturdular ve bu topraklarda giderek artan sıkı birer politik ve ekonomik etki alanı yarattılar.

Elbette imparatorluklar sadece daha birleşik bir dünya düzeninin başlangıcıydı. 19. Yüzyıl boyunca yeni teknolojiler endüstri gücünü ortaya çıkarmış, birbirini karşılıklı olarak güçlendiren ticari alım satım düzeyini ve iletişimi artırmıştır.

Makineleşme yeni iş sahalarının ortaya çıkmasını sağlamıştır. Tekstil makineleri 19. Yüzyılın başında ekonomiyi değiştirmiş; buharlı gemiler, demiryolları ve telgraf ise sonraki yıllara egemen olmuştur. Buharlı gemilerin mesafeleri yok etme gücüne hayran olan Fransız diplomat François Rene de Chateaubriand “sadece ticari malların değil; kanatları olacak fikirlerin de seyahat edeceğini” daha 1841 yılında görmüştür.

Şirketler açısından uluslar arası pazarlara açılmak ise oldukça hareketli bir yarış gibiydi. İşçiler, şirketler ve sermaye, ulusal sınırların dışında hareket etme fırsatının üstüne atladılar. 60 milyon kadar insan Amerika, Avustralya ve diğer yerlere yeni fırsatlar için Avrupa’yı terk etti. Bunların pek çoğu özellikle ABD’deki şehirleri ve ovaları doldurdular. Gelenekler, tarifeler ve diğer sınırlamalarla fazlaca kısıtlanmayan ticaret, bu yeni ve heyecan verici ortamda hızla gelişti. Almanya, Büyük Britanya ve ABD’nin yaptığı ihracatlar bir sonraki yüzyılın sonuna kadar daha önce görülmemiş düzeylere ulaştı.

Zengin Avrupa ülkelerindeki birikimler dünyanın diğer yerlerindeki çok büyük yatırımları da finanse etti. Yabancı sermaye Kanada’daki ve Yeni Zellanda’daki iç yatırımın üçte birini ve İsveç’teki iç yatırım dörtte birini karşıladı. Büyük Britanya tek başına birikimlerinin yüzde 40’ını yatırım için ülke dışında kullandı. Bu, ülkenin tarihindeki bütün yatırımlardan daha büyük bir orandı.

İlk modern uluslar arası şirketler 19. yüzyılda ortaya çıktılar. Singer (The Singer Manufacturing Company adı altında) dikiş makinalarının yurtdışında üretimi ile ilgili açılımını 1860’larda gerçekleştirdi. 1863’te bir Singer dikiş makinası Tayland kralına hediye olarak sunuldu. Kral’ın bu hediyeyi kabul etmesi, markanın yerel pazarda konumlanmasına yardımcı oldu ve şirket için başarılı ünlü kişi kullanımı ile geniş kitlelere pazarlama stratejisinin oluşmasını sağladı. Singer daha sonra bu stratejisini dünyanın her yerinde uyguladı. Önceden şirketin sadece Avrupa’da ve Çar Rusyası’nda güçlü bir konumu bulunmaktayken, 1903 yılında dünya çapındaki 1,35 milyon makine satışı ile yüzde 80’lik bir global pazar payına sahip oldu.

Singer çok uluslu yayılımın ilk modelini oluşturdu. Ardından toplu tüketim ürünleri ve gelişmiş yeni teknoloji üretimini yapan şirketler kısa zamanda dünyanın her yerinde mağazalar açarak konumlanmaya başladılar. Artık şirketler için ekonomik anlamlılığı olan tek birim vardı: Dünya.

İlk servetini matem kumaşı için siyah ipek dokumacılığı ile elde eden İngiliz sentetik iplik şirketi Courtaulds, yeni sentetik ipek ipliğini işleme patentini satın aldı. Şirket kısa zamanda ABD’de altı, Kanada ve Fransa’da birer fabrika açtı. Ayrıca Almanya’da ve İtalya’da ortak girişimlerde bulundu.

General Motors, uluslar arası yayılımına 1911’de GM İhracat Şirketi’nin (GM Export Company) kurulmasıyla başladı. Kısa zamanda Belçika, Danimarka ve İngiltere’de fabrika açacak talebe sahip oldu.

United Fruit gibi ticaret şirketleri, Latin Amerika üreticilerini ABD ve dünyanın diğer yerlerindeki pazarlarla tanıştırdı. Birinci dünya savaşının arifesinde dünya çapında 3000 çok uluslu firma iş yapmaktaydı.

Bu ilk çok uluslu şirketlerin büyük kısmı dağınık üretim ve yerinden yönetim modelini uygulayan şirketler olarak kaldılar. Uzak yol gemiciliği güçtü ve iletişim pahalıya mal oluyordu. Yerel yöneticiler bu nedenle büyük bir üretim ve pazarlama otonomisine sahiplerdi.

Çağdaş anlamda globalleşme ise farklı bir tür olarak ortaya çıktı. Hızlı taşımacılık, karmaşık lojistik hizmetleri ve anlık iletişim, giderek artan bir şekilde kompleks ve yoğun etkileşim şekillerinin ortaya çıkmasını sağladı. Yöneticiler artık kolayca yüzyüze toplantı yapmaya başladılar. Satış ve üretim verilerini her yerde ve her an paylaşmaları mümkündü. Şirketler üretim tesislerinin çalışmasını sürdürebilmek için zamanında teslim modeliyle ürünlerini dünyanın her yerine gönderebiliyorlardı.

20. Yüzyılın sonuna gelindiğinde yaklaşık 63.000 çok uluslu şirket dünya çapında iş yapmaktaydı. Örneğin Boeing şirketi 777 modeli uçağını dünyanın her yerinde yapılan 130.000 parçayı kullanarak bir araya getiriyordu. Şirketin tedarikçileri özenle seçiliyor ve Boeing bunları hızlı ve esnek bir global tedarik zinciri şeklinde birleştiriyordu.

Küreselleşmenin fırsat ve tehditlerini 1990’lı yıllarda algılayan bazı ülkeler, toptan reforma yönelerek aşağıdaki başlıklarda sıralanan çeşitli uygulamaları hayata geçirdiler:

• Kamu işletmelerini özelleştirmek,
• İhracata yönelik serbest piyasa stratejileri uygulamak,
• Korumacı gümrük tarifelerini indirmek,
• Esnek iş yasaları çıkarmak,
• Dış yatırımcılar için olanlar dışında teşvikleri kaldırmak

Burada amaç açık ve rekabetçi piyasa ortamı oluşturarak yoksulluk ile mücadelede sürdürülebilir bir pozisyon yakalamaktı. Serbest piyasa, yeni fikirlerin, teknolojilerin ve uygulamaların ülkeye girişini özendirecekti. Böylece özel sektörün, hatta devletin bu yeni fikirleri benimsemesi; onları iş ve ürüne dönüştürecek rekabet yeteneğine  ve esnekliğe sahip olması sağlanacaktı. Tahminler umulduğu gibi gerçekleşti ve Kuzey Kore gibi küreselleşmenin dışında kalan ülkelerin kişi başına GSMH’ı düşerken, reforma yönelen ülkelerinki yükseldi.

Thomas L. Friedman’ın “Dünya Düzdür” isimli kitabında da savunduğu gibi; eğer insanların taleplerinin ve gereksinimlerinin sonsuz olduğunu kabul ederseniz sonsuz miktarda iş alanı yaratılabileceğini de kabul etmiş olursunuz. Tek kısıtlayıcı etken insanın hayal gücüdür.

Tarihsel döngüyü göz önüne aldığımızda ticaret ve iletişim arttıkça ekonomik hareketliliğin ve hayat standardının da yükselme eğiliminde olduğunu gözlemleriz. Kaynakların sonsuzluğu ve ikame edilebilirliği üzerine kendini konumlandırarak, özünde ihtiyaca yönelik bir hareket olan satınalma davranışını, psikolojik ve sosyal bir bağımlılık haline getiren kapitalizm, 21. yüzyılın küreselleşen dünyasında ise köklü bir evrim geçiriyor.

İnsanlar, bağımlılıklarını, beklentilerini, taleplerini artırarak sürdürebilecekleri, gerçekleştirebilecekleri ya da gerçekleştirebileceklerine dair inanç taşıyacakları bir sistemin parçası olma arzusu ile bu evrimin oluşumunu destekliyorlar.

Dünya Markası Olmanın 10 Kuralı

Interbrand‘in her yıl güncellediği en iyi küresel markalar sıralamasını bu sene yüksek lisans tezim için daha detaylı irdeleme fırsatı buldum. Bu sıralama ile birlikte servis edilen birbirinden güzel makalelerden Graham Hales’e ait olan “Taking Action: Acting Like A Global Brand Leader” tezimin içeriğine “cuk” oturduğu için Türkçe çevirisini yapmaktan da kendimi alamadım. Geçtiğimiz aylarda (!) sunucu hesabımın kapanması üzerine uzak kaldığım bloğuma böylelikle tembel işi bir yeniden başlangıç yapıyorum. Umarım Hales’in fikirleri birilerinin ufak da olsa işine yarar ve Interbrand sıralamasında önümüzdeki yıllarda bir Türk markasını da görme mutluluğunu yaşarız.

İnsanlar çoğunlukla En İyi Global Markalar üzerine yapılan araştırmalara bakarlar ve “Eğer Coca Cola olsak bu işimize yarar ancak bizim işimiz farklı” derler. Makul bir cevap. Ancak markanız ister simgeleşmiş ister hiç duyulmamış olsun, ister son kullanıcıya ister iş dünyasına hitap etsin, küçük ya da büyük olsun, gelişmiş ya da gelişmekte olan bir pazarda bulunsun; En İyi Global Markalar araştırmasından daima öğrenilecek bir şeyler vardır.

Marka yönetiminin amacı o markayı geliştirmek ve büyütmektir. Böylece marka da firmanın hareketlerini ve tutkusunu besleyerek büyütür. Markalar her türlü biçime ve büyüklüğe ulaşabilirler ancak marka için değer yaratmanın temelindeki prensipler aynı kalır. Belki de en önemli prensip, marka hakkındaki peşin hükümleri ve varsayımları sınırlama ihtiyacıdır. Tüketicilerin ve yaşadıkları çevrenin değişimi asla son bulmaz. Bu nedenle, firmalar için de öğrenmenin sonu yoktur. Marka için uzun dönemli değer yaratma amacı güden her plan bunu bilmelidir. Bu tür değer yaratma adımlarının doğası döngüsel olarak birbirine bağlı zincir halkalar gibidir. Her adım bir sonrakini besler ve bir o kadar farklı oldukları düşünülmesine rağmen doğrusal bir ilerleme için temelde birbirlerine sımsıkı bağlıdırlar. Mantık sırasına göre aşağıda bu adımları inceleyelim.

1. Müşterinizi tanımak

Her marka çalışması, sağlam verilerle oluşturulmalıdır. Ne kadar veriye ihtiyacınız olduğunu gösteren standart bir kılavuz olmasa da pazarı tanımanız için yeterli verinin gereksinimi kaçınılmazdır. Genellikle bu bulunduğunuz pazarı segmentlere ayırmanızı gerektirir. Segmentasyon ile daha verimli gözlem yapabilirsiniz; müşterilerinizin ihtiyaç ve davranışlarına dayandırabileceğiniz görüşleri daha doğru biçimde oluşturabilirsiniz. Pazar segmentleriniz yönetilebilir yeterlilikte birbirinden farklılık göstermelidir. Bu ayrım popüler fikirlerden, söylentilerden ve hislerden ziyade objektif pazar verilerine dayandırılarak yapılmalıdır. Bulunduğunuz pazarı değerlendirmek için durmadan yeni yollar aramanız değerli bir marka yaratmak için çok önemlidir.

Bir segmentin daha fazla iş hacmi yaratırken diğer bir segmentin değer ve karlılık olarak daha güçlü olabileceğini bulmanız sıra dışı bir şey değildir. Sonuç olarak, bazı segmentler taşıdıkları potansiyel karlılıkları ile diğerlerinden daha cazip olacaktır ve böylece segmentasyon size objektif olarak kimin markanızın hedef kitlesi olduğunu söyleyecektir.

Markaların bir odak noktası olmalıdır. Bu odaktan yayılarak yapılan dairesel hareketler iyidir ancak aynı zamanda her yerde bulunan ve herkese hitap eden markalar, buna uygun olarak herkesi hedeflerler.

2. Müşterinizin neden satın aldığını bilmek

Bu madde değerli bir marka yaratımını hedefleyen her planda başlangıç aşamasındaki adımlardan biri olmalıdır. Pazarın tümünü değerlendirdiğinizde satın almayı ne tetikliyor? Sadakati oluşturan öğeler ne? Müşteri tatminini ne sağlıyor? Bu soruların cevapları birbirleri ile sıkıca bağlıdır. Markalara sadakat ve bağlanma, değer yaratmanın ana konusudur.

Büyük resimden uzaklaşın ve detaylara bakın. Tüketici bir marka yerine diğerini seçerken bu farkı ne yaratıyor? Satmanızı sağlayacak olan bilginizin derinliğidir.  Örneğin fokus grup çalışmanıza katılan müşteriler bu çalışmadan gerçek hayatlarına döndüklerinde ne oluyor, bunu da araştırın. Her bulgu markanızı güçlendirmeniz için bir fırsat sağlayacaktır.

3. Tüketicinin markanızı satın alması için oynayacağı rolü tanımlamak

Markanıza yüklediğiniz rol ile tüketicilerin satın alma davranışlarını değiştirirsiniz. Bunu etkileyebilecek üç etkeni karşılaştırarak örneklendirelim: mekan (bulunurluk), fiyat ve empati (mesela markanın bizimle bağ kurduğunu ve aynı dilde konuştuğunu düşünelim).

Mekan, ürüne ulaşımı elinde bulundurduğu için çoğu marka için klasik bir faktördür. Markanızın her yerde bulunur diye bir algısı var ama gerçekte erişim imkanı yok ya da elverişli bir ulaşım şansı bulunmamakta ise satışı da oldukça güç olacaktır. Bu nedenle, bulunurluk önemli bir roldür.  

Fiyat, karşılaştırma ve fark algısı olarak net bir rasyonel ve fiili parçadır. Fakat daha az rasyonel ve fiili olan fiyatın yalnızca itimattan kaynaklandığı düşüncesidir. Bazı markaların diğerlerinden daha ucuz olduğunu varsayarız (veya bir marka diğerinden daha pahalı olsa da fark edilen bir katma değeri var diye düşünürüz). Bu karmaşa düzeyinde marka tüketici ile iletişime geçer, göreceli olarak değerini anlatacağı daha geniş bir rol oluşturur.

Empati ile bir marka bizim için bir anlam ifade ederken diğeri duygusal bağ kurmada başarısız olabilir. Dolayısı ile empati markanın rolünün kesinlikle çok önemli olduğu bir alandır.

Rasyonel olarak benzerlik gösteren iki marka arasında tüketicinin seçim yapması için duygusal bağ kurma yeteneği anahtar farklılaştırıcı olabilir. Markanın tüm satın alma faktörleri, markanın etkisini maksimize edeceğiniz farklı fırsatlar sunacaktır. Bu faktörleri markanın potansiyel olarak oynayabileceği rolün şartlarına uygun olarak değerlendirmemiz gerekir.

4. Satın alma faktörü olarak markanızın güçlü ve zayıf yanlarını anlamak

Sürecin bu basamağında mantıksal varsayımla rakiplerin ürünleri ile karşılaştırmalı olarak tüketici nezrinde pazardaki markaların güçlü ve zayıf yanlarını anlamayı, tüketici davranışını pozitif yönde etkileyecek markanıza uygun satın alma faktörünü oluşturmayı hedeflemekteyiz.

Bu kavramlar işin hem mevcut hem de gelecekteki potansiyel verimi düşünülerek göz önünde bulundurulmalıdır. Mevcut verim üzerindeki bir değişim müşteri memnuniyeti ve bağlılığının artmasında anahtar rol oynayabilmektedir.

Markanızın gündemi şekillenmeye başlamaktadır. Satın alma faktörlerini artık biliyoruz ve satın alma karar sürecinde markanın oynaması gereken rolü tarif edebiliyoruz. Karşılaştırmalı rekabette satın alma faktörlerini etkileyen güçlü ve zayıf noktaların farkındayız. Sırada bir sonraki adım var.

5. İş planını önerisini oluşturmak

Önceki dört adımda yer alan kavramlar -uygun miktardaki finansal analizle birleştirilerek- marka değerleme çalışmasının anahtar öğelerini oluşturmamızı sağlamaktadır. İş odaklı benzer bir analiz ile marka değeri ortaya çıkarılacaktır.

Markanın tanınması ve gelişmesi tıpkı diğer aktif değerler gibi kazanılmış bir ekonomik değeri tanımlamaktadır. Eğer pazarda markanızı daha arzu edilir kılan değişikliler ve farklılaşan talep faktörleri oluşmuşsa bunları da hesaba katarak markanızın potansiyel değerini de görebilmelisiniz.

6. Çalışanların markayı destekleme planına dahil olduğundan emin olmak

Markanızın başarılı olmasını bekliyorsanız, markanızı tüketicilere ulaştıran insanların desteği ve temsil gücü yaratılması şarttır. Burada sadece satış noktasındaki çalışanlardan bahsetmiyoruz; tüm yönleriyle, şirketinizde çalışan herkes buna dahildir.

İdareciler altlarında çalışanları bu süreçlere dahil etmede çekingen olabilirler. Bu güvensizlik duygusu anlaşılabilir ancak yersizdir. Çalışanlarınızı diyalog dışında tutmak sürecin aksamasına hatta durmasına neden olabilir. Eğer insanlarla kalıcı bir bağ kurmak istiyorsanız, onlara özen verdiğinizi ve saygı duyduğunuzu göstermelisiniz. İnsanlar markanızın taşıdığı ticari faydayı görmek isteyecektir ve bunu ekonomik deyimlerle anlamak isteyeceklerdir. Markanın gideceği yönle ilgili fikirleri olabileceğini hissetmek isteyeceklerdir.

Markanın hedefini ifade etmek için çalışanlarınızın bu sürece dahil olmasına destek olun. Size neyin onlar için önemli olduğunu söyleceklerdir. Bu çalışanlarınızın bağlı olduğu ve desteklediği bir marka ifadesi oluşturmanıza yardımcı olacaktır.

Tüm markalar, markanın arkasındaki insanların ulaşmak istediği amacı  ifade etmelidir.

7. Marka için net bir hedef oluşturmak

Marka stratejisini oluştururken hangi kavramları kullanmamız gerektiğini artık biliyoruz. Pazarımız belirlendi. Tüketicilerin satın alma nedenlerini biliyoruz. Satın alma faktörü olarak markamızın oynaması gereken rolü tanımladık. Markamıza ait ya da potansiyel olumlu fonksiyonların bu faktörlere etkisini belirledik. Ve çalışanlarımızın ne düşündüğünü de öğrendik.

Şimdi sırada daha yaratıcı bir sürece başlıyoruz: markda için net bir hedefin oluşturulması. Marka hedefini pek çok farklı model ile belirlemek mümkündür. Gerçekte, hedefinizi net biçimde oluşturduysanız ve insanlar da bunu anladıysa hangi modeli kullandığınızın önemi yoktur. Hedefin başarılı biçimde oluşturulması için ise fikirlerinizi geçireceğiniz dört süzgeç bulunmaktadır.

Birincisi, güvenilirlik/inandırıcılık: Fikriniz şirketinizin söyleyebileceği kabul gören bir gerçeğe mi dayanıyor?

İkincisi, amaca uygunluk:  Fikriniz satın almayı tetikleyecek bir yapıda mı, markanızın güçlü olduğu bir role mi dayanıyor?

Üçüncüsü, farklılık/farkındalık: Markanız kendine ait bir alan yaratabilecek mi ve kalabalıktan sıyrılıp göze batabilecek mi?

Dördüncüsü, genişleticilik/esneklik: Fikir markanızı genişletebilecek mi, gelecekte de iş yapar bir fikir olarak devam edebilek mi?

Markanın hedefi temelde markanın ana fikridir ve bu fikri zihinlere yerleştirebilmek için stratejik kelimelerin ötesinde doğru iletişimle sağlamamız gerekir. Bu aşamada markanızın ihtiyacı olan şey, markanıza dokunulan her noktanın amacı ifade eden ve destekleyen şekilde yapılanmasını sağlayacak bir kimlik düzenlemesidir.

8. Marka hedefini amansızca takip etmek

Tıpkı insanlar gibi şirketlerin de bir dış sesi (konuştuğu) ve bir iç sesi (gerçekte düşündüğü) vardır. Ancak bu iki sesin arasındaki mesafenin büyüklüğü arttığında işin bozulma ve hayal kırıklığına uğrama riski de artmaktadır. İç ya da dış bu tür ayrılıklar bir marka için son derece zehirleyicidir. Kirlilik, kayıtsızlık, parçalanma ve karamsarlık yaratır. Dolayısıyla marka hedefinin hem içeride hem de dışarıda anlaşılır, net ve somut olması şarttır. Marka hedefinin berrak olması kutsaldır.

İçte, ne tarz IK (İnsan Kaynakları) yöntemleri ile işe alım yapacağınıza, markanızın iletişim operasyonunu nasıl sağlayacağınıza, insanları değerlendirip ödüllendireceğinize ve bunların birbiri ile bağını nasıl oluşturacağınıza odaklanmanız gerekecektir. Aynı zamanda, müşteri ilişkileri yönetimi programları ve müşteri hizmetleri modelleri gibi dışarıdaki bazı davranışlara da odaklanmanız gerekecektir.

Markanız için pazarlık yapılması söz konusu olmayan performans standartları oluşturmalısınız. Böylece zamanla marka kültürünüzü oluşturan DNA yapısı şekillenmeye başlayacaktır. Bunun için şirketinizdeki herkesin görev tanımının markanıza göre süzülmüş olması ve somut çalışmaların da aynı şekilde markayı destekler nitelikte olması gerekir. Bu satış ekipleri için geçerli olduğu kadar finans departmanı için de geçerlidir. Markanız sizin itibarınızdır.

Şimdi markamızı şirketimizin dışında nasıl oluşturacağımızı değerlendirelim. Bu süreç tüm iletişimi açık ve anlaşılır olan bir marka stratejisi ile başlar. Bu bağlayıcı bir madde gibi görünse de aslında bahsedilen strateji, yüzde 100 uyulacak bir anayasa olarak algılanmamalıdır. Doğru marka stratejisi başarılı bir rehber olabilir ancak deli gömleğinden ziyade bir fırlatma rampası gibi düşünülmelidir.

9. Tutarlılık / İstikrar

Markaların askeri güç ile denetlenmesi gerektiğine dair bir algı vardır. Bu cezbedici görünse de sonuç olarak yanlıştır. İstikrar kilit bir şey olsa da aslen tutarlılığı ve istikrarı kolaylaştıran yerleştirdiğiniz yöntemlerdir.

Günümüzün gelişmiş dijital varlık yönetimi sistemleri tutarsızlığı bertaraf etme konusunda kesinlikle yeterlidir. Doğru sistemin benimsetilmesi zor bir görev haline gelmeye başlamakla birlikte, en basit yol rahat ve tatmin edici bir sistem oluşturmaktır.

Marka değerleri online olarak elde tutulabilir. Interaktivite hissiz parçayı titiz bir çalışmayla ve güvenlik sağlayarak daha anlamlı hale getirir. Aynı zamanda, imaj kütüphaneleri insanların eğlenceli olan seçim yapabilecekleri onaylanmış, on-brand imajları içerebilmektedir. Bu tür sistemler insanların yaratıcılıklarını kullanmalarını sağlarlar, böylece bir şeyle ilgilenmiş olurlar – ancak tutarlılığı destekleyen sıkı kuralları olan bir ortamda…

Markanın arkasında çalışanların ivmesini korumak marka tutarlılığı için hassas bir konudur. Artık bir “girişim”den, güçlendirilmiş bir “burada işler bu şekilde yürür”e doğru, bir değişim planın tam merkezindesinizdir. Bunun üstesinden gelebilmenin en iyi yolu iç sistemlerinizi yeniden inşa etmektir. Böylece markaya ait heves ve amaçlar icraatlarınıza ve iş yapış yollarınıza sadık kalacak şekilde biçimlenecektir. Zamanla bu markanın stratejik amaçlarını ve arzu edilen itibarını gerçeğe dönüştürür.

Markanızla ilgili iç reformlar tamamlandıktan sonra dış dünya mesajınız için hazırdır. Eğer yeni markanızı çalışanlarınız özümsemeden önce duyurursanız, markanızın müşterilerin beklentilerini karşılamaması gibi önemli bir problem ile karşılaşırsınız.

10. Bunun bitmeyen bir yolculuk olduğunu kabullenmek

Pek çoğumuz -tamamlanmış olan işlerin yanındaki- kutucukları işaretlediğimiz ve listemizdeki başarıların yanına artılar koyarak yaşadığımız bir dünyayı seviyoruz. Fakat bu çalışmada sonuç sadece başlangıç noktasına dönüşü gerektiriyor. BMW geriye dönüp “Mükemmel Sürüş Keyfi”ni her zaman sağlamak mümkündü diyebilir mi? Tabii ki hayır. Çünkü yıldan yıla teknolojinin gelişimine ve hem hitap ettiği segmentlerin hem de pazarın “Mükemmel Sürüş Keyfi” anlayışına göre bu şekillenir.

Muteber markalar sürekli, stratejilerini bütünüyle yansıtabilecekleri yeni yollar ararlar. Bunun için yaptıkları şey dinlemektir; müşterilerini, çalışanlarını, meslektaşlarını, rakiplerini ve pazarı. Dinlerler ve kendilerini gerekli değişime uyumlu hale ve cevap verecek duruma getirirler. Çünkü dinleyerek öğrenirsiniz.

Tüm süreci tamamladığınızda kendinize sormanız gereken tek bir basit soru kalmıştır: “Daha fazla ne yapabiliriz?”

CEO’lara 2009 Stratejileri

Ekim 2008’den itibaren işiniz değişti. Sadece birkaç ay önce görünürde çok farklı bir gelecek vardı. Şimdi ise zihin yapınızı yeniden ayarlamanız gerekiyor.

İş yaşamında olağanüstü durumlar vardır. İnsan, doğası gereği bu durumlarda bekleme moduna geçer ve düşüşten kısmen yara almadan çıkmayı umut eder. Ancak ne beklemek ne de umut etmek bir cevap değildir. Bunun yerine işinize objektif bir şekilde bakmanız, hayatta kalıp kalamayacağınıza karar vermeniz gerekmektedir. Ardından hızla ve kararlılıkla verdiğiniz yanıtın peşinden gitmelisiniz.

Zayıf oyuncular için korkma zamanıdır. Şu aşamada şirketiniz kötü bir durumdaysa, gerçeklerle yüzleşmeniz gerekmektedir. Muhtemelen önünüzü göremeden duvara karşı gidiyorsunuzdur ya da en iyi ihtimalle daha kapsamlı bir küçülmeye. Şu anda sahip olduğunuz en değerli şey zamandır ve bu da yeteri miktarda olmayabilir. Varlığınızı ve çalışanlarınızı en iyi şekilde idame ettirmek ve şirketin en küçük parçasına kadar başarıya koşullanmasını sağlamak için ne yapmalısınız?

Aşağıdaki beş aksiyon başlığı ile olabildiğince güçlü kalmak ve bunu olabildiğince hızlı yapmak ilk amacınız olmalı.

• Geleceğinize odaklanın. İş portföyünüzü yeniden inceleyin ve marjinal olanları bir kenara süpürün. “Bu da olsa” türündeki ürünlerinizi unutun; en iyi olduğunuz işlere, en iyi ürünlerinize, en iyi müşterilerinize ve en ayırt edici özelliklerinize odaklanın. Bu özellikleriniz ile (teknolojiniz, fiyat politikanız, tasarım ve üretim kapasiteniz, müşteriye etkili erişim ve hizmet yetenekleriniz gibi) rekabet avantajı yaratabileceğiniz ürün ve hizmetleriniz için ekstra para ayırın.

• Fırtınaya hazırlıklı olun. Yakın zamanda müşteri taleplerinin şaşalı günlerine dönmeyeceği, fiyatlarda ve marjlardaki baskının ise artacağı bir gerçek. Mümkün olduğunca hızlı biçimde şirket içinde oluşturabildiğiniz kadar yatırım sermayesi oluşturun. Portföyünüze yeniden odaklanarak nakit akışınızı maksimize edin. AR-GE ve sermaye giderlerinizi önceliklerine göre sınıflandırın ve ana faaliyet alanınıza odaklayın. Eğer varsa önceden var olan düşük kurlu hesaplarınızı elinizde tutmaya çalışın. Operasyonel iş sermayenizi minimize edin. Hiç yapmadığınız kadar agresif hedefler belirleyin ve nakide çevirmeye çalışın.

• Gelecekteki sektör yapısını tahmin etmeye çalışın. Bu darboğaz, rekabetçi pozisyonunuzu yeniden belirlemede yüzyılda bir gelen bir fırsattır. Şu anda sizinle aynı sektörde beş oyuncu varsa, yarın üç taneden fazla kalacağını kim garanti edebilir? Daha sağlam bir oyuncu olmak için hangi rolü oynamalısınız? Rakiplerinizi ringin kenarına itebilir misiniz? Ya da daha güçlü bir oyuncu olma şansınız varsa bile şirketi satma yoluna mı gitmelisiniz? Sektöre yönelik bir yol haritası hazırlamalı ve bulunmanız gereken pozisyona karar vermelisiniz.

• Oyun planınızı tasarlayın. AR-GE, yeni ürün geliştirme ve sermaye giderlerini sabit maliyetler olarak düşünmeyin. Onlar öncelikleri olan yatırımlardır. Geç kalmayın; yeni ürünleriniz hazır olduğu anda, yeni hizmetlerinizi oluşturduğunuzda, onlar sizin rekabet avantajınız için kaynaklarınız olacaktır. Ayrıca bugün bir M&A (Birleşme & Satınalma) stratejisi oluşturmanızda da yarar var. Güçlü şirketlerin pazar değerleri yatırımcıların ilgisi ve kalite algısı sonucunda yükselir. Bu gerçekleştiğinde önemli finansal kaynaklara sahip şirketler, marjinal rakiplerinin cazip, tamamlayıcı parçalarına sahip olacaktır. Bugünün düşük değerlerini göz önüne aldığımızda, bu yatırımlar iç projelerden daha yüksek geri dönüşler sağlayabilirler.

• Akıllı riskler almaya hazırlıklı olun. Genel kanı deflasyonu öngörse de bu yılın başından itibaren canlandırma amaçlı bir talep tetikleyici, spekülatif ücret spiralleri devri yaşayabiliriz. Sizi sıkıntıya sokabilecek durumların sinyallerini almaya başladığınızda güvenilir olduğunu bildiğiniz sabit meblağlı alacaklar üzerine yoğunlaşarak korumacı bir politika izleyin. Ayrıca borç ödeme dengenizi yeniden yapılandırmaya hazırlıklı olun. Bu dönemlerde karşılaştırmalı olarak hangi uzun dönemli kredinin düşük fix tutarlarda olduğunu hesaplamak oldukça mümkündür. Böyle bir durumda, öngörülebilir bir gelecek için uzun dönemli borçlarınızı en hızlı biçimde garanti altına alın.

Ekonomi yakın gelecekte daha iyi olmayacak. Şu anda oldukça dalgalı bir denizde yüzüyoruz. Ancak aynı zamanda, uzun dönemli stratejik ve karar odaklı davranmamız gereken büyük ve önemli bir periyoda giriyoruz. Şu anda fırsatları öngörerek yapacağınız hazırlıklar, önümüzdeki yıllarda işiniz ve pozisyonunuzu belirleyen en önemli etkenler olacak.

Makalenin orjinali için: http://www.strategy-business.com/resiliencereport/resilience/rr00065

İçerik Stratejisi: Verilerin Felsefi Yönü

Çoğu insan “İçerik Stratejisi” kavramının ne anlama geldiğini bilmez. Buna rağmen çoğu kez (yanlış) varsayımlarla açıklamalar yapmaya çalışır. Genellikle bunun yazı yazma işiyle alakalı bir şey olduğunu düşünürler. Bu tamamen yanlış değildir, ancak bir miktar yanıltıcıdır.

Son zamanlarda “içerik stratejisi” ile “içerik”i kıyaslamak için “bilgi mimarisi” ile “tasarım” örneğini kullanıyorum. Bu örneği kullanmak yüreğime su serpiyor, çünkü altı yıl öncesine kadar insanlar “bilgi mimarisi” kavramından da haberdar değillerdi.

İçerik stratejisinin ana hedefi metin ve verileri kullanarak anlamlı ve interaktif tecrübelerin oluşmasını destekleyecek, anlaşılması basit içerik yaratmaktır. Bunun etkili biçimde gerçekleştirilebilmesi için ise iletişimin tüm yönlerinde uzman olunması gerekir.

Peki ne yaptığımızı insanlara anlatırken neden bu kadar zorlanıyoruz?

Belki de içerik çok yaygın bir olgu olduğu için insanlar bu konuyla ilgili herşeyi bildiklerini düşünüyorlar. Eğer yazabiliyor ve okuyabiliyorsanız, bu içerik yaratmanız için yeterli gibi görünüyor (yaklaşık 60 milyon blog bunu yapıyor). Fakat gerçek şudur ki; interaktif tecrübeler elde etmek içeriğin doğası gereği çok daha kompleks bir durumdur. İçerik yüzeysel olarak anlamlı bir katkı oluşturmaz. Dijital çağda içerik stratejisi uzmanları, veri filozofları olmalıdırlar ve “içerik nedir?” sorusuyla başlayarak içeriğin soyut boyutlarını keşfetmelidirler.

Herşey İçeriktir
Ulusal bir magazin dergisi için derin bir metadata sistemi geliştirirken meslektaşım ve aynı zamanda arkadaşım olan Chris Sizemore “herşey içeriktir” demişti. Ona katılıyorum.

Herşey içerikse peki tasarım? Evet, tasarım da içeriktir. Yapı? Evet, içeriktir. Metadata? O da içeriktir. Muhtemelen bundan daha derin bir analiz bekliyorsunuz. O zaman şöyle diyebilirim: “noktası noktasına herşey içeriktir”.

Web tasarımında yoğun görsel alana yönelinirken, detaylı odak olarak içeriğin anlaşılması nasıl gerçekleştirilebilir? Web sitelerinin daha fonksiyonel yapılara kavuşması ve web kullanıcılarının bilinçlenmesiyle, kullanıcılarının taleplerini ve beklentilerini karşılamak isteyen siteler daha sofistike interaktivite ve daha fazla içerikle yapılarını desteklemek zorundadırlar. Fakat bu basit anlamıyla içerik değildir; dikkatlice hazırlanmış ve uygun içerik olmalıdır. Diğer bir deyişle; “anlamlı” olmalıdır.

Birşeylerin anlamlı olmasını belirleyici olarak pek çok faktör bulunmaktadır. Ancak öncelikli olarak bir web sitesi için belirliyeci faktörlerin başında “bağ kurmak” ya da diğer bir deyişle “bağlantılı olmak” gelmektedir. X makalesi tıkladığım konuyla gerçekten alakalı mı? Y görseli gerçekten de okuduğum yazı ile etkili ve doğru biçimde örtüşüyor mu? Kullanıcıyı yeniden bakmak zorunda bırakmayın. Bu ve diğer hassas, dinamik ve kompleks bağlantılar kullanıcıların internet kullanım davranışları ve kuralları dahilinde net biçimde belirtilmelidir. Dilerseniz bir örnek üzerinden gidelim… Mesela birbirinin aynı iki içeriği nasıl ayırt edersiniz?

Her veri kaydının tekil olduğunu ve sınırlarının ne olduğunu söyleyebilirsiniz ancak bu iki ayrı metin kütlesinin aynı olmadığını açıkça tanımlamaya yetmez. Yani byte değerleri iki içeriğin aynı olduğunu ayırt etmemizi sağlayabilir. Ancak bir makale ve makalenin çevirisi / düzenlemesi ya da bir imaj ve bu imajın yeniden boyut kazandırılmış hali arasında ne kadar anlamlı olabilir? Kullanıcı için iki görsel de aynıdır; sadece biri daha küçüktür. Peki bu görselin bir de kesilmiş hali varsa?

Soru “aynılığı neyin oluşturduğu”dur. Bu her ne kadar akademik bir soru gibi görünse de bir CMS (içerik yönetim sistemi) kurduğunuzda pratik bir sonuç almak mümkündür.

Kritik Yoğunluk
Eğer oldukça az bir bilgiyi sunmak durumundaysanız, sadece bu bilgiyi ortaya koyun ve insanların anlamalarını sağlayın. Bırakın kullanıcıların karşısına sadece o çıksın.

Daha fazla bilgiyi paylaşmak istediğinizde ise insanların kolayca yollarını bulmalarını sağlayıcı bazı yapılar oluşturmalısınız. Bu nokta bilgi mimarlarının olaya dahil oldukları aşamadır. Bilgi mimarları, insanların siteye baktıklarında onları düşündürüp yormadan burada ne olduklarını kolayca anlayabilecekleri temel düzenleneme prensiplerini ve görsel ipuçlarını uygularlar. Eğer bilgi mimarının aynı zamanda metin yazımı ile ilgili bir tecrübesi ve ilgisi varsa butonların üzerinde yazılacak olan etiketleri de yaratabilir ve ne tarz bir dil kullanımın sitenin mesajını en iyi biçimde ifade edeceğini tasarlayabilir. Ancak bilgi mimarının bu konuya bir ilgisi veya tecrübesi yoksa bu işi gerçekleştirecek kişi içerik stratejisi uzmanıdır. İçerik stratejisi uzmanı aynı zamanda site yapısının anlamlı olup olmadığı ve bu yapının içerik kullanımını uygun biçimde destekleyip desteklemediğini bilgi mimarı ile yakın biçimde çalışarak ortaya koymak durumundadır.

Yoğun içerikli web sitelerini tasarlarken ve yaparken genellikle manüel düzenlemelerin kişilerin yeterliliklerini aşacak düzeye ulaşabildikleri gözlenmektedir. Bu aşamada samanlıktaki iğneyi bulabilmek için otomasyona ve kompleks algoritmalara ihtiyaç duyulmaktadır. İçeriğe bilgisayarların algılayabileceği niteliksel bir anlam dahil edilmelidir. Mesela bu anlamlar; arama, tarama, linkleme gibi veri odaklı uygulamaları desteklemelidir. İçerik stratejisi uzmanı, içeriğin anlamlılığından ve sitenin en iyi kullanım için tasarlandığından emin olmakla görevli kişidir.

Pratik Olma Zamanı
İşin felsefi kısmını tamamladık (şimdilik) ve içerikten kimin sorumlu olacağını ortaya koyduk. Sırada bunun amaç-anlam bütününde nasıl demleneceği var…

İçeriğin insanlara uygun hale getirilmesi için kelimeleri ve cümle yapılarını iletişim hedeflerimize ulaşmada en fazla katkıyı sağlayacak şekilde seçeriz. Ses tonu, içeriği yaratanların amaçlarını temel alan derin bir algı yaratmak olduğu kadar müşterilerin içerik taleplerini karşılayacak düzeyde de olmalıdır. Bu yaklaşım kural ve örneklerden oluşan bir editöryal stil rehberi ile yakalanabilir ve böylece içerik üreticilerinin benzer bir ses tonu ile konuşabilmelerine yardımcı olunabilir.

İçeriğin bilgisayarlar için daha yararlı olmalarını sağlamak da elimizde. Bunun için yapılandırmalarımızı ve standart öğelerin tanımlandırmalarını; içeriklerin hem ilk kullanımlarını hem de yeniden kullanımlarını kolayca destekleyebilecek dinamik bir temele oturtabiliriz. Sınıflandırmalar ve metadatalar yazarak içeriğin tanımlanması çok daha kolay yapılabilir. Daha bağlamsal olması adına ve çeşitli kompleks işlevleri desteklemesi için içerikler arası bağlantılar oluşturabiliriz.

İçeriği üretime daha elverişli hale getirmek için; içerik yönetim sistemleri, metadata araçları ve arama makineleri de dahil olmak üzere içeriğin üretim, geliştirilme, düzenlenme ve kullanım şekillerini değerlendirebiliriz ve çözüm önerilerinde bulunabiliriz.

İçeriği daha kapsamlı bir hale getirmek için; sitenin içerik gereksinimlerini hesaplanması, hazırda var olan stok içeriğin ortaya konulması, boşlukların tanımlanması, ek materyaller için olası kaynakların belirlenmesi ve içeriğin üretim süreci yönetiminin planlanması gerekmektedir.

Bu işlemleri gerçekleştirirken, basit sorunları karmaşık hale getirebilecek, daha önce üzerinde durduğumuz bazı felsefi sorular yine ortaya çıkabilecektir, sakın şaşırmayın. Küçük bir beyin fırtınası yapalım: “Bazı içerik öğeleri şu anki geçerliliğini ve uygunluğunu üç ay sonra da koruyacak, diğerleri ise 1-2 saat içerisinde geçerliliğini yitirecekse bunları ne tarz ayırt edici niteliklerle belirtmeliyiz?” (İpucu: Bu sorunun tek bir doğru cevabı yoktur).

İçerik Stratejisi ile Çalışma Stratejileri
Eğer bir içerik stratejisi uzmanıysanız;

- Kendi kendinize ve meslektaşlarınıza içerikle ilgili zor sorular sorun (Mesela; “İçerik nedir?”, “İçeriği daha anlamlı hale nasıl getirilebiliriz”).
- İçeriğinizle nasıl daha fazla anlam üretebileceğinize, ne kadarının yeterli olacağına ve nasıl sınırlandırmanız gerektiğine dair konuşun. Fayda/maliyet analizleri için modeller geliştirin.
- Farklı içerik modellerini inceleyerek kullanıma uygunluklarını tespit edin.
- İçerik üretme sıkıntısını hafifletmenize yardımcı olacak yeni ve geliştirilmekte olan araçları araştırın. Bu araçlar için yeni kullanım şekillerinin ve gereksinimlerin neler olabileceğini düşünüp program geliştiricilerine bildirin. Böylece bu araçları daha iyi yapabilirler.

Eğer içerik stratejisi uzmanları ile çalışıyorsanız;

- Onlarla birlikte içerik üzerine felsefe yapmak için zaman ayırın. Zaman zaman hızlı bir biçimde nihai çözüme ulaşılamayabilir. Sorunlarla ilgili tartışmalarda sabırlı olun; bazen bu perspektif ideal içerik yaklaşımının kendiliğinden ortaya çıkmasını sağlar.
- Sitenin neye benzeyeceğini analiz eder etmez onlarla ilgilenin. Sitenin yapısının ve tasarımının oluşturulmasını, bazı içeriklerin sayfalara yerleştirilmesini beklemeyin.

Eğer içerik stratejisi uzmanları ile çalışmıyorsanız ancak böyle bir gereksinimin farkındaysanız;

- Şirketinize böyle bir rolün zaman ve emekten nasıl bir kazanç sağlayacağını, problemlerden bu şekilde nasıl kaçınılabileceğini ve nihai ürünün bu şekilde nasıl daha iyi oluşturulabileceğini anlatın. Herhangi bir projenin sonucunda “keşke bunu daha önce yapmış olsaydık” gibi örneklerin oluştuğu durumlarla muhtemelen karşılaşmışsınızdır. Bu olayları içerikle ilgili örneklerle ilintilendirin.
- Eğer bu işe yaramazsa, şirketinizde içerik kuramı ile en yakından ilgili olabilecek kişileri tespit edin ve bu konuda onları soyut düşüncelere sevk edin. Ardından dünyaya geri dönmelerini sağlayın. Böylece artık pratik çözümler üzerine çalışabilirsiniz.

İçerik stratejisi tam olarak tanımlanmamış ya da derinlemesine anlaşılmamış olabilir. Ancak bu sizin onu uygulamanızı engellememelidir. Projelerinizde içerik gereksinimlerini derinlemesine düşünebilmek için zaman ayırın ve içeriğin felsefi olarak yaratacağı fırsat ve durumları sürekli kollayın.

* Bu makale, Rachel Lovinger’in 26.03.2007 tarihinde boxesandarrows.com‘da yayınlanmış olan “Content Strategy: The Philosophy of Data” makalesinin Olcay Güler tarafından Türkçe çevirisidir.